Überlastete Schlüsselpersonen sind brandgefährlich

In einer Videokonferenz platzte es aus einem Mitarbeiter heraus: Was soll ich denn noch alles tun? Ich mache doch schon (hier folgte eine lange Liste). Wenn ich das neue Thema auch noch übernehmen soll, dann sag bitte auch, welches alte Thema liegen bleiben kann.

Wenn du so etwas hörst, sollten bei dir alle Alarmglocken klingeln. Du siehst dich nämlich mit 4 Problemen konfrontiert: 1) Diese Situation ist nicht gut für deinen Mitarbeiter. 2) Sie ist nicht gut für die Qualität der Arbeitsergebnisse. 3) Sie ist nicht gut für die Geschwindigkeit.  4) Du riskierst Stillstand durch geplante oder ungeplante Abwesenheiten.

Was kannst du also tun, um eine derartige Situation zu vermeiden bzw. wieder aus ihr heraus zu kommen? Das erfährst du in diesem Video!

Transkript des Videos (automatisch erzeugt, bitte entschuldige mögliche Fehler)

Überlastete Schlüsselpersonen sind brandgefährlich für dein Projekt. Warum das so ist und auch was du dagegen machen kannst, erfährst du jetzt in meinem kleinen Beitrag hier.

Ich war neulich Zeuge einer Situation, die bei mir alle Alarmglocken irgendwie zum Schrillen gebracht hat. Und leider Gottes ist das aber auch eine Situation, die jetzt gar nicht so untypisch ist. Insofern ist das ein ganz guter Aufhänger, das hier mal mit dir zu teilen.

Worum geht es? Ich war also Zeuge einer Diskussion eines Partners, wo einer der Mitarbeiter auf einmal in einer Videokonferenz quasi explodiert ist und sagte: "Was soll ich denn noch alles machen? Ich mache doch schon A und B und C und D und E!" Also eine ewig lange Liste von Aufgaben. "Und ich soll das auch alles noch diese und nächste Woche abschließen. Und jetzt kommst du hier mit der nächsten Aufgabe um die Ecke, die auch noch diese Woche fertig werden soll. Ja, kann ich ja alles machen. Aber du sagst mir dann bitte auch, was ich liegen lassen soll."

Also das war so ein bisschen der Wutausbruch oder der Verzweiflungsausbruch des Mitarbeiters. Und wenn du so eine Situation erlebst, dann sollten bei dir tatsächlich die Alarmglocken angehen. Denn das ist ein sicheres Indiz dafür, dass du gleich vier Probleme in deinem Projekt hast. Ja, lass uns die mal der Reihe nach durchgehen.

1. Das erste Problem ist relativ simpel: So eine Situation ist nicht gut für den Mitarbeiter selbst. Also irgendwie klar. Der ist gestresst, der ist vielleicht frustriert, der hat ewig viel Arbeit. Und die Frage ist halt: "Wie lange macht er das mit? Wie lange hält er durch?" Und das eine ist natürlich, dass es schlicht mal nicht gut für die Psyche und auch für die Physis des Mitarbeiters. Du läufst einfach in das Risiko rein, dass der sich irgendwie einen Burn out zuzieht oder ähnliches. Also Problem Nummer eins: Das ist schlicht nicht gut für den Mitarbeiter, den es betrifft.
2. Das zweite Problem ist, dass es auch nicht gut für die Arbeitsergebnisse, die dieser Mitarbeiter produziert, denn da ist einfach so ein inhärentes Risiko, dass dein Mitarbeiter es für wichtiger erachtet, seine Aufgaben möglichst schnell oder irgendwie termingerecht abzuschließen und er die notwendige Qualität nicht ganz so hoch priorisiert. Lange Rede, um zu sagen: Die Qualität geht runter, der Kollege schludert, es schleichen sich Fehler ein und ähnliche Geschichten. Also alles Themen, die du wahrscheinlich nicht haben möchtest.
3. Drittes Problem: Diese Situation ist auch nicht gut für die Geschwindigkeit. Denn an der Stelle hast du im Projekt ganz offensichtlich ein Bottle Neck. Und dieses Bottle Neck kann seine Aufgaben immer nur sequentiell abarbeiten. Erst die eine, dann die nächste und dann die dritte. Was dazu führt, dass die Geschwindigkeit dieser einen Person die Geschwindigkeit eines ganzen Projektes beeinflusst. Ja, in dem Moment, wo der Kollege viel zu tun hat, kommst du einfach nicht voran. Selbst wenn du ein Team von 30 Leuten hast und 29 Leute drehen Däumchen, kommst du trotzdem nicht schneller voran, weil du an einer Stelle ein Bottle Neck hast. Also das war das dritte Problem. Es hilft dir nicht in der Geschwindigkeit der Projektumsetzung.
4. Das vierte Problem ist eigentlich eher ein Risiko. Nämlich: Was machst du, wenn dieser Kollege mal über einen längeren Zeitraum nicht zur Verfügung steht? Das kann so etwas Triviales sein wie: der geht mal 2 3 Wochen in den Urlaub. Das kann sein: der ist schlicht einfach mal krank. Das kann sein: der geht in Elternzeit. Das kann natürlich auch sein - wir wollen es nicht hoffen: Aber da passiert ein Unfall und der Kollege ist einfach mal ein, zwei Monate außer Gefecht. Im Krankenhaus, in der Reha. Wie auch immer. Wenn sowas passiert, bist du total aufgeschmissen, weil diese Person eine Schlüsselressource für dein Projekt ist.

Ja, du siehst, warum ich in so einer Situation immer sehr hellhörig werde und die Alarmglocken höre und die Frage ist ja, was kann man jetzt machen? Und das würde ich gerne mal unter zwei Gesichtspunkten beleuchten.

Das eine ist: Was kannst du machen, damit du gar nicht erst in so eine Situation kommst und das andere ist: Was kannst du machen, wenn du schon in der Scheiße drin steckst? 

Da würde ich jetzt gerne mal was aufzeichnen. Denn es gibt ein Konzept, was relativ einfach ist, aber sich viel besser visualisieren lässt, als es nur zu erklären. Kleinen Moment mal. Gut. Also wenn du feststellst, dass du irgendwie eine Bottle Neck hast in deinem Team, ist das fast immer ein Indiz dafür, dass du eine sehr starke oder vielleicht sogar eine zu starke Spezialisierung in deinem Team hast. Man kann sich das jetzt sehr vereinfacht so vorstellen: Du hast hier deine Mitarbeiter. Und die haben unterschiedliche Fähigkeiten und diese Fähigkeiten sind sehr tief und sie sind sehr spezialisiert. Denn jeder Mitarbeiter ist genau in einer Disziplin spezialisiert, was dazu führt: Wenn dir hier einer wegbricht, dann hast du ein echtes Problem, denn die zwei Leute, selbst wenn die nichts zu tun haben, die können nicht aushelfen, weil sie dieses Wissen, diese Fähigkeiten, diese Spezialisierung nicht haben. Jetzt erkennst du wahrscheinlich auch schon, worauf ich hinauswill. Wenn das das Problem ist, na dann sorge halt dafür, dass deine Mitarbeiter nicht so spezialisiert sind. Und genau dieses Konzept gibt es auch. Das nennt sich T-Shaped-Skills, wo es halt darum geht, dass deine Mitarbeiter schon eine Spezialisierung haben, aber darüber hinaus auch noch nach links und rechts schauen können. Das heißt, du siehst wieder drei Mitarbeiter und du hast hier dieses T, also einmal in die Tiefe das Spezialistenwissen und in der Breite, die können auch noch nach links und rechts schauen. Das hätte zwei Vorteile. Erstens. Hier hast du einen gewissen Overlap. Das heißt, es führt in der Regel dazu, dass sich die Spezialisten besser über ein Thema unterhalten können, weil sie immer noch so ein ganz klein bisschen vom Thema des anderen verstehen. Der zweite Vorteil ist: In dem Moment, wo dir hier einer ausfällt, gibt's eine gewisse Chance, dass der Kollege oder der Kollege aushelfen können, weil sie hier zumindest so ein rudimentäres Verständnis haben.

Das ist so ein bisschen die Theorie dahinter. Jetzt muss man fairerweise sagen: Wenn das so einfach wäre, dann würde es ja jeder machen. Da gibt's also zwei Herausforderungen. Die Herausforderung Nummer eins ist: Es ist extrem schwer, zusätzlich zu so einem Expertenwissen auch noch in die Breite zu gehen. Das heißt, was man hier dann üblicherweise findet, ist, dass die Leute halt nicht ganz so stark spezialisiert sind wie die reinen Experten. Was jetzt aber zumindest in meiner Erfahrung im Projekt nicht schlimm ist, denn hier wirklich den letzten Fitzel von Expertenwissen und ganz tiefem Know-How- Den braucht man manchmal, ja, und dann ist es natürlich gut, wenn man ihn hat. Ansonsten muss man irgendwie recherchieren, ausprobieren, was auch immer machen. Aber für das Gros der Projektarbeit braucht man das meistens nicht. Und die andere Herausforderung, die man an der Stelle hat, ist: Man muss natürlich auch Mitarbeiter finden, die ein Interesse haben, sich quasi außerhalb ihrer eigentlichen Spezialisierung links und rechts nochmal zu schauen und sich dort auch ein gewisses Wissen anzueignen. Aber worauf will ich hinaus: um gar nicht erst in so eine Situation zu kommen, versuch Mitarbeiter zu finden, die solche  T-Shaped-Skills haben und sorge auch dafür, dass sie die Möglichkeit haben, nicht nur in ihrem - Ich sage es mal Experten, in ihrer Experten Domäne zu arbeiten, sondern dass sie immer auch die Möglichkeit haben, links und rechts mal was zu tun und auszuprobieren und ihr Wissen weiterzuentwickeln. Ja, das sind also die Dinge, die du im Vorfeld machen kannst.

Wenn du schon in der Scheiße drinsteckst, das heißt, du hast hier so eine Situation und dann merkst du: Uih, hier habe ich aber einen Mitarbeiter, der überlastet ist. Also ich rede jetzt noch gar nicht davon, dass der ausfällt, sondern einfach nur der ist überlastet. Was kann man denn dann machen?

Die relativ simple Antwort ist: Sorge dafür, dass ein Teil der Aufgaben dieses Mitarbeiters zu einem anderen Kollegen wandern. Denn das wird erstens diesen Mitarbeiter entlasten und zweitens wirst du in der Projektdurchführung sogar schneller sein. Klingt jetzt vielleicht ein bisschen merkwürdig, denn der Spezialist ist doch sicherlich schneller als irgendjemand, der sich da erst einarbeiten muss. Ja, aber in Summe bist du trotzdem schneller. Ich versuche dir das mal aufzuzeigen.

Also das Szenario ist ja, du hast einen Menschen und der hat eine Reihe von Aufgaben. Aus meiner Sicht ist so etwas wie Multi-Tasking von einer Person eine Illusion. Das funktioniert nicht. Insofern, was diese Person machen wird, ist: die wird diese Aufgaben der Reihe nach abarbeiten. Jetzt kannst du dir hier eine Aufgabe rauspicken. Ich nehme mal... Ich nehme mal die hier und du sagst alles klar. Wenn mein Kollege, der überlastet ist, diese Aufgabe übernimmt, dann bin ich hier zum Zeitpunkt t1 fertig. So, jetzt kann ich sagen, diese Aufgabe übergebe ich einem anderen Kollegen. Ich habe jetzt mal die Hoffnung, dass nicht alle Kollegen völlig überlastet sind und sich irgendein anderer im Team um diese Aufgabe kümmern kann. Was heißt das dann? Der muss sich einarbeiten, der muss diese Aufgabe durchführen. Wahrscheinlich braucht er auch noch Unterstützung oder vielleicht ein bisschen Re-Work, aber irgendwie wird er es hinkriegen. Und ich sage jetzt mal, der braucht doppelt so lang wie der Spezialist. Was passiert? Also er braucht zwar doppelt so lang. Aber du bist viel früher fertig, als wenn es dein Spezialist machen würde, und das ist jetzt natürlich sehr vereinfacht, das ist mir schon klar. Nichtsdestotrotz, vom gedanklichen Modell her ist das die Logik, warum du Aufgaben dieses Kollegen irgendwo anders hingeben solltest. Denn selbst wenn es jemand anderes macht; und selbst wenn es dann länger dauert und der Aufwand höher ist: Du bist am Ende fast immer deutlich schneller fertig und du hast noch den netten Nebeneffekt, dass dein Kollege nicht überlastet ist. Das Risiko eines Burn outs ist geringer usw. und so fort. Du hast also noch eine ganze Reihe von netten Nebeneffekten außerhalb deines eigentlichen Projektgeschäfts.

Jetzt würde mich interessieren: Warst du auch schon mal in so einer Situation, dass du mit einem Kollegen zusammengearbeitet hast, der völlig überlastet war und irgendwann total genervt? Und wenn ja, wie hast du reagiert bzw. was hat dein Kollege gemacht? Wie ist die Situation ausgegangen? Würde mich einfach mal interessieren. Wir können ja alle voneinander lernen.

So in diesem Sinne, ich hoffe, du hast hier ein paar Inspirationen mitgenommen, die dir in deiner täglichen Arbeit helfen. Und denk bitte immer daran: Das Leben ist zu kurz, um in beschissenen Projekten zu arbeiten. Bis bald.