Ein Jeder kehre vor der eigenen Haustür oder auch: wie kriege ich andere dazu, offensichtliche Probleme zu lösen

Ich erlebe es immer wieder, dass Kollegen sich wundern, warum „offensichtliche“ Probleme nicht gelöst werden (und ich will mich da gar nicht ausnehmen). Wir haben zu viele Fehler – warum beheben wir diese nicht? Unsere Usability ist schlechter als es unsere Kunden erwarten – warum verbessern wir diese nicht? Wir haben zu viele manuelle Prozessschritte – warum investieren wir nicht in Automatisierung und Schnittstellen?

In der Regel hat jeder dieser Kollegen recht. Es existiert tatsächlich ein Problem. In der Regel gibt es in Unternehmen aber auch genau eine Sache im Überfluss: Probleme (oder neudeutsch Herausforderungen). Insofern stellt sich weniger die Frage, ob ein Problem gelöst wird, sondern in welcher Reihenfolge die Probleme gelöst werden. Wenn das eigene Problem nicht gelöst wird, dann liegt es üblicherweise an einem der folgenden Punkte:

• Das Problem passt nicht in die allgemeine Großwetterlage. Wenn das gesamte Unternehmen auf Kostensenkung fokussiert, hat es ein Vorschlag zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit schwer. Wenn das Unternehmen nach Innovationen giert, sind Probleme (und Lösungen) zur Kostensenkung weniger gefragt. Sorgen Sie dafür, dass Sie die Großwetterlage des Unternehmens und Ihres Ansprechpartners kennen. Überlegen Sie, ob die Lösung Ihres Problems zur allgemeinen Richtung passt bzw. machen Sie deutlich, wie die Problemlösung die allgemeine Richtung unterstützt.
• Das Problem ist im Vergleich zu anderen Problemen vernachlässigbar. Der Top-Seller steht 4 Wochen vor Weihnachten noch nicht in den Regalen der Händler. Die Verpackung des Top-Sellers könnte mit weniger Material auskommen. Welches Problem lösen Sie zuerst? Sorgen Sie dafür, dass Sie ein möglichst vollständiges Bild aller Probleme bekommen, welche das Unternehmen oder Ihren Ansprechpartner beschäftigen. Arbeiten Sie an den High-Impact-Problemen.
• Die Dimension des Problems ist nicht transparent. Sind 1000 Fehler schlimm oder nicht? Welche Auswirkung hat die Behebung von 1000 Fehlern auf Umsatz, Kosten, Kundenzufriedenheit oder Reputation? Welche Auswirkung hat die Fortführung manueller Arbeiten? Sorgen Sie dafür, dass Ihr Gegenüber die Dimension des Problems in den für ihn relevanten Metriken versteht. Ihr Gegenüber denkt in Umsatz? Beschreiben Sie die Umsatzauswirkungen. Ihr Gegenüber denkt in Time to Market? Beschreiben Sie die Konsequenzen des Problems auf Time to Market. Auf diese Weise ermöglichen Sie eine Vergleichbarkeit von Optionen.

Wenn wir davon ausgehen, dass unsere Gegenüber weder faul noch dumm sind, sondern – genau wie wir – das Beste für das Unternehmen erreichen wollen, dann sollten wir die obigen Punkte berücksichtigen. Damit erreichen wir entweder, dass unser Problem gelöst wird oder aber, dass uns bewusst ist, warum es zum aktuellen Zeitpunkt nicht gelöst wird.